苏宁国美2006年度报告对比分析

    近期、苏宁与国美相继公布了2006年度报告，通读两份年报、研究企业发展历史，我们得出如下基本结论：

    企业文化层面，我们将国美的企业文化提炼为利益集中、凌厉进取，苏宁则为和谐共赢、敦行致远，在连锁家电行业演进的中、前期，整个行业利润空间巨大，竞争对手散乱，行业的核心矛盾是攻城拔地、快速发展壮大，这一时期，企业比拼的是“爆发力”，我们认为国美的企业文化更适应这一行业环境，表现更为优异；以2006年为界，行业已经演进至双寡头争锋阶段，行业的核心矛盾转变为价值链整合、提升绩效水平，这一阶段，巨头与巨头之间更多比拼的是“耐久力”，我们认为苏宁的企业文化蕴含了更多的“耐久力”元素，更能适应新的行业环境。

    企业战略层面，秉承各自的企业文化，国美与苏宁采取了具有明显差别的企业发展战略，与国美相比，苏宁战略上更强调和谐共赢，通过股权分享，与苏宁掌舵人张近东一起创业的合作伙伴均已成为亿万富豪，近期，公司正在实施的期权激励计划，使得优秀管理层与骨干员工又将充分分享企业的成长喜悦；苏宁上市即把所有连锁家电资产装入上市公司，投资者完全分享了所有店面由幼稚到成熟的高速成长期，获得了财富的巨大增值；此外，媒体也鲜有报道苏宁与上游供应商的激烈争锋，与之相反，国美在利益共享方面似乎还有很高的提升空间。

    与国美的凌厉进取相比，苏宁战略上更强调敦行致远，我们注意到，苏宁2002年底即开始启动“1200工程”，至今已经进行了四期，累计引进应届本科毕业生3600余名，大专生3000多名，投入资金1亿多元；05年3月苏宁开始启动“5315”工程，重点在全国建设500个服务网点，30个客服中心，15个物流基地；06年公司投入1.3亿元开发信息系统；苏宁的上述大笔投入很难起到立竿见影的经济效益，但是长期看，会不断得到释放，与之相反，国美在人力资源、后台服务体系、企业信息系统等方面战略投入明显不如苏宁。

    事实上，苏宁这种前期在人力资源、后台服务体系、信息系统、管理体系等方面厚积的能量正在源源不断地快速释放，而国美则在猛冲猛打之后略显疲惫，这些变化已经在06年的年度报告中开始体现。

    我们也注意到，国美在07年计划中也开始强调物流中心、呼叫中心等涉及“耐久力”的投入，我们期望国美能在企业文化层面有所改观，积极调整企业的发展战略，适应新环境的新要求，与苏宁形成“鲇鱼效应”，共同发展。

    （详细研究报告请见附件）