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2000年1月TOM正式开通；3月，在香港联交所创业板上市，其发行价1.68港币，股价最高15.35港币，一度跌破2元港币；7月，发布简体中文版的12个频道，进军内地市场；7月，王兟出掌TOM；7月，从母公司香港和黄接手上海美亚在线50%股权，取得在内地的网络新闻发布权；8月，与羊城报业建立策略性联盟；8月，收购内地的体育网站鲨威体坛；9月，并购163.net，跻身内地十大网站之列；10月，兼并内地户外广告公司风驰广告；11月，与长城科技旗下两家公司合作开拓宽频增值服务；11月，收购香港时事杂志《亚洲周刊》50%股权；11月，开通语音门户——TOM及时语。
TOM的出现可以 “横空出世”来描述。TOM本身并不像新浪、网易、搜狐、中华网那样由点及面，逐步积累而成。至2000年底，一个覆盖网络、印刷、户外广告、活动策划等多层面的跨媒体平台已经初现雏形，有的香港证券公司已经把TOM由网络股划入了传媒股（见图1）。
图1 收购兼并实现产业转型和规模扩张
转型思路
故事的线条很简单：TOM在走过了一段“烧钱”之路后，提出转型思路。TOM的战略是逐渐疏离看不到盈利前景的互联网行业，向跨媒体集团转型，尽快把TOM转型成跨媒体平台。这个平台可以加强TOM的广告渠道，为客户提供一站式广告套餐或一揽子解决方案服务，这些服务依托于包括网络、印刷、户外、活动及电视的跨媒体平台。基于这样的思考，TOM与市场上占领导地位、经济收入很好的传统媒体（比如报刊、电视、户外媒体等）合作，共同搭建一个跨媒体的平台。这种模式所产生的连锁效应是，TOM内部运营的现金流量有了很大的提高。
定位
中国内地是华语领域最重要的市场，也是竞争最激烈的市场，只有在这个市场有所建树，才有资格涉足更为广阔的市场。所以，Tom.com把业务重点定在中国内地，将集团发展成为大中华地区领先的媒体企业。同时，由于内地运营成本较香港低，加之内地市场增长潜力巨大，内地将逐渐取代香港成为其主要利润来源。在媒体的选择上，TOM避开了内地政策风险比较大的新闻领域，而把收购重点放在户外媒体和广告代理上。
与时间赛跑
媒体集团的组建，可以有两种模式。常规的途径是，首先有一个核心媒体，随着这个核心媒体的发展壮大，衍生出许多其他的子媒体，在此基础上，并购一些其他的相关媒体，组成一个联合舰队。这是一种比较自然的过程。目前西方的诸多媒体集团都走过了这样一段历程，比如AOL时代华纳的壮大，是相当典型的案例。最早在业内呼风唤雨的是以电影与唱片业为主的华纳，及以印刷媒体为主体的时代集团，两者的合并创造了一个引人注目的媒体帝国；其后时代华纳兼并CNN及其相关的有线网络与频道，最终打造完成了全球第一大跨（传统）媒体集团。而AOL与时代华纳的合并，则使得网络时代的跨媒体集团完全成形。
另外一种方法是，在组建一个媒体平台的指导思想下，整合相关的资源。这样“大胆假设，小心求证”、“主题先行”的方式，恐怕是TOM的创举。
互联网是一个需要大量资本投入，最后产生规模效益的产业。TOM的优势就在于利用网站之外的产业形成的跨媒体平台打一个“时间差”，以这些传统行业的赢利保证公司整体现金流的健康，最终实现网络部分的赢利。
按照TOM的风格，不能从无到有，安静地来做一个、一批媒体。投资银行家出身的王兟操作模式更倾向于并购或者合作。而按照其风格，并购的对象不可能是弱势媒体。介入一个弱势媒体，然后通过几年的时间从容改造，将其带到一定的高度，这不是TOM的风格。
兼并收购
从扩张轨迹上看，TOM与默多克的新闻集团有几分相似，都是通过兼并收购实现产业整合与规模膨胀。出身传媒世家的默多克往往以购买手段打下媒介经营基础，而以扎实的媒介经营扩充其传媒帝国。
TOM的中国市场战略相当明确，按照其“要收购就收购行业里最优秀的”原则，依托香港股市的资金，“逢低吸纳”收购整合网上网下资源来打造TOM品牌，通过并购传统产业使TOM的营收高速成长，并最终以跨媒体战略来全力开拓内地互联网市场。从TOM的一连串收购行动看，TOM几乎成了一家投资企业，一家网上网下媒体资源的控股公司。
TOM以兼并收购实现跨媒体平台战略主要面临三个方面的问题：首先是财务压力，其次是筹资风险，第三是政策和法律风险。而融资、发行、销售、价格乃至客户管理都是TOM的强项，TOM横空出世后很快上市就是明证。长江实业与和记黄埔的实力也有目共睹。
事实上，TOM在并购过程中，运用得较多的还是策略，而不是实力。有时，TOM还不惜因时制宜，比如，鲨威体坛并购中的进退，就引来了人们的广泛关注。此外，在并购手段上，TOM较少采用现金收购的办法，而更多的采用股权互换、发行新股等办法，保证了TOM现金流的顺畅和资本结构的平衡。但也注重合理调节支付工具，在股票价位不太有利时，也在收购行动中较多使用现金。
1％戏法
根据文化部和外经贸部颁布的《中外合作音像制品分销企业管理办法》，“中方合作者在合作企业中所拥有的权益不得低于51％”。换言之，作为外国投资者的的股权比例在2004年全面开放之前不能超过49％。
为此，TOM通过1%戏法巧妙实现“收购鸿翔50％权益”。在协议成立的“将从事制作、分销及销售影音产品业务”的“鸿翔新公司”中，TOM实质上拥有的只是49％的股权。另外的51％股权份额中，鸿翔的张宝成拥有50％，另外的1％，则由“TOM代理人”（TOMSOLUTIONS，TOM的全资子公司）拥有。其操作方法是：TOM代理人之股东向TOM之一间全资附属公司授予购股权，并且该间TOM之全资附属公司有权于任何时候按相等于TOM代理人全部注册资本之总代价收购TOM代理人股东所持有之全部股权。换言之，TOM等于拥有了对“TOM代理人”的无限期收购期权。在这样的股权安排下，TOM既不违反现行的法规，又获得了对那1％的控制权，在“鸿翔新公司”中取得了与国内大股东平起平坐的地位。TOM在公告中称已就“交易之合法性征询中国法律意见”，并且“董事对其中国法律顾问就有关上述安排所提供之意见认为可以接受”。
资产与业务整合
TOM的传统媒体部分都是已经有高度利润的资产，即使不加整合，也可以带来利润，整合的目的就是让其能在更多的方面增加利润。而在线的部分已经有了很庞大的网络，在和其他公司合作后，很容易将其重叠的功能和多余的资源进行快速的调整，得到优势，并削减不必要的开支。
2003年业绩
2004年3月17日TOM集团有限公司(8001 )宣布了其截至到2003年12月31日止的全年业绩（见表1）。
表1 TOM集团2003年度财务简况（单位：港元）
资料来源：根据TOM.COM年报整理
在非典型肺炎影响下，虽然2003年的市场环境恶劣，但TOM集团的表现却得到持续改善。自2003年第二季度首次盈利后，集团欣然宣布相对2002年之亏损港币4.1亿元，取得全年度未分配利润达港币1260万元。能够实现全年盈利的主要原因为本集团的互联网业务表现优异。
在集团收入组合方面，与TOM集团在不同地域的业务投放程度相符的是，来自中国大陆的收入占总收入58%，在台湾及香港的收入分别占总收入的34%和8%（见图2）。按业务集团划分，出版事业集团是最大的收入来源，占37%，互联网集团占28%，户外传媒集团、体育事业集团及电视和娱乐事业集团分别占14%、12%和9%（见表2）。
图2 TOM集团2003年度业务收入地域构成状况
资料来源：根据TOM.COM年报整理
表2 TOM集团2003年度业务集团收入构成状况（单位：港元）
资料来源：根据TOM.COM年报整理
案例分析
1、“概念”与“白纸”的价值。在网络“概念”游戏中，刚上市时的TOM是最典型的代表。说它最典型，是因为TOM一开始几乎是一片白纸。它不仅无法和新浪等中文门户网站相比，即使与被公认为“玩概念”的中华网相比，TOM也逊色很多。虽说是泡沫，一般的网络CEO们还是要向投资者画一个大饼：美好的市场前景、全新的商业模式，国际化的管理团队，雄心勃勃的市场策略等等。而这一切，TOM几乎什么都没有。TOM只有“李家概念”，而这就足够了。“跟着李嘉诚就能发财”，这就是香港股民朴素、实用的投资理念。好比是一个碗，只因为是康熙用过，比普通的碗就贵1万倍，你有什么办法。
上市后的TOM和国内很多大款一样，“除了有钱，其他什么都没有”，真正的“一富二白”。如果没有能把TOM由虚变实，软着陆成功，也许人们又会看一出网络股常见的“高台跳水”闹剧。TOM的成功，应了那句“老人家”的名言：“一张白纸能画最美好的图画”，也显示了TOM及投资银行家们的不凡手段。
2、使用了外部扩张战略。出于行业特定时期战略性的需要，TOM无法凭借耐心和通过内部积累来实现产业转型和规模扩张，所以在扩张模式上选择了以并购为主的外部扩张，而不是内部扩张。也正是通过外部扩张方式，TOM避免了贻误战机，节省了若干年的产业转型过渡和资产规模逐渐积累的时间，从而实现了跳跃式的转型和激增。
3、采用了不同的并购模式与策略。比如：（1）1%戏法；（2）灵活的支付手段，包括支持和推高股价，以高股价进行并购支付；（3）因时制宜、适时进退的策略。
4、遵循了科学、专业的决策模型（如图3）。
图3 TOM的决策模型
5、TOM案例走出了一大误区：公司必须削减成本，以便赢得发展。（1）实际上，公司很难实现从削减成本到发展壮大的转变。可以看出，削减成本并非TOM的利器。（2）从股东价值角度考虑，扩张可以创造未来价值和获得更高幅度的股票增值，而削减成本的公司取得的收益是递减的，所以对股东而言通过扩张获得的利润要比削减成本而获得的利润更值（见表3）
表3 扩张规模还是缩减规模——对股东价值的影响
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缩减规模 |
非盈利性扩张 |
削减成本 |
盈利性扩张 |
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+9% |
+14% |
+17% |
+21% |
资料来源：美国默瑟管理咨询公司（MERCER MC）网站