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5.国内证券经纪人制度的理想运作
5.1经纪人制度的理想运作
5.1.1经纪人的招聘
（1）在一般情况下，经纪人的招聘方法及来源有三种途径：①公开招聘已有客户基础的在职经纪人；②公司内部的工作人员经培训后转为经纪人；③开设经纪人培训课程，对外招生，从中选取成绩合格的学员聘为经纪人，这是美林等海外证券商倡导的方式。这三种招聘方法各有利弊，在证券公司刚设立经纪人制度时，第一、二种方法是最快、最便捷的途径，但从长远发展来看，开设经纪培训课程这一方法是较为理想和全面的。这是因为：①可以增加公司的知名度。开设培训课程，能够吸引一批对证券投资有兴趣的投资者参加学习，这些学员通过学习提高了证券知识和买卖技巧，自然会介绍一些朋友一起参与学习或分享学习到的投资心得，对证券公司知名度的提高大有帮助。②可以增加客户来源。在培训中，由于学习场地就在交易大堂，教师也由证券从业人员担任，教材则加进公司的一些介绍和内容，对学员来说很有现场实习的感觉。因此，学员不管日后是否能成为经纪人，都极可能成为公司的客户。最重要的是，参加学习的学员在成为证券经纪人后，本身就是公司的一个最稳定的客户。有资料显示，新入行的经纪人，其买卖股票的次数和金额，往往比一般客户更多更大，而且新经纪人会将他的亲戚、朋友、同学、同事等发展成为他的客户。
香港辉立证券有限公司在1997—1998年总共开办了约12期经纪人培训课程，平均每班近30人中约13人成为辉立证券的新经纪人，前后近150多位经纪人共为公司带来近万个新客户，我们可以算到这些客户的股票买卖可为辉立证券带来多少经纪佣金收入。此外，美林在四五十年代的成功实践也更具启发意义。
（2）把招聘操作流程与开发潜在市场结合起来。比如爱德华·琼斯的做法就很值得借鉴。这样，不但招聘到的经纪人开拓市场的营销能力比较强，而且可同时挖掘到一个新的市场。
（3）内部员工直接转型（招聘）为经纪人。将内部富余员工转型为经纪人可采取以下办法：①在服务流程和公司政策上向一线的转型人员（经纪人）倾斜，以提高其积极性。②学习富友证券“分田到户”模式、西南证券三人小组模式和广发证券理财顾问模式，以有利于内部员工转型为经纪人的运作。以广发证券的做法为例，把营业部富余员工组成前台理财顾问，依托公司整体资源开发并服务好所开发的客户。这些人员是营业部的正式员工，作为经纪业务转型的战略重点，成功的理财顾问将在为营业部创造收入的同时，形成终身职业概念的岗位,这也是国际上证券经纪业通行的岗位。为鼓励现有员工向理财顾问转型，结合了实施定岗定编方案，理财顾问按能力素质模型进行聘任，一年后按资产规模分档次转入相应的职级，不同职级与营业部签订不同年限的劳动合同（理财顾问的最低维持条件为，自定岗定编正式聘任起计算的12个月内管理自己开发的客户的日均资产不低于2000万元，每12个月考核一次）。③明确转型经纪人的具体任务，至少包括：负责新业务的策划推广、新产品销售；开发并服务好所开发的客户；参与与业务拓展相关的一切社会活动。④防止转型经纪人的依赖心理和被动工作情绪影响经纪人制度推广的效果。我们经常可以看到众多的保险经纪人成功者，这主要是因为保险经纪人建立了类似传销的梯级制度，用众多失败者的“尸体”堆积起一个成功者。证券经纪人目前在起步探索阶段，每个人都单独出击，尚未成功，如果经纪人也能实行梯级制度，也将会出现一个又一个的成功者，当然这种成功是建立在一大堆人的失败基础上的。销售的实质本来就是这样，是有些残酷，但是非常有效。证券经纪人是富人家的孩子出身，曾到过香格里拉吃快餐，而保险经纪人是穷人孩子出身，只是听说香格里拉而已。
5.1.2经纪人的培训
实际上，招聘与培训是紧密联系的，正如前所述。需要强调的是：（1）课堂式的理论培训不是重点，更多的是在实际业务活动中针对市场、客户服务等具体问题，随时进行的在岗指导式培训、日后的系列化强化培训等。比如给老资格经纪人当助手式的培训、爱德华·琼斯式的“第12—18周”培训和营销技巧培训等。就营销技巧培训来说，可包括：①打“陌生电话”的技巧培训，培训内容包括如何做自我介绍、如何作答、专门的规范服务用语以及怎样能快速做出对方能否成为客户的初步判断等；②上门拜访的技巧培训，涉及“敲门”的技巧、握手的方式、名片的放置位置、进门谈话的技巧等；③业务开发的途径与方法等。（2）把培训课程与客户开发的实践交叉进行，利用新开发来的客户产生的收益，可冲抵一部分培训的投入。（3）防止新培训的经纪人流失的解决方案。可以借鉴美林的做法：一是准备好承担培训过的新经纪人跳槽的风险；二是设立“永不再用”的雇佣政策，以打击把持不定的违约学员。当然公司必须有对经纪人的强大的后台支持，使跳槽者容易后悔自己的离开；三是制定有关的利润分享计划，作为雇员的经纪人除了可享受佣金提成外，还可享受纯利润分成。
5.1.3经纪人的薪酬体系
（1）成熟而合理的薪酬体系和分配制度。在经纪人制度比较成熟的海外证券市场上，通常是将固定工资与佣金提成相结合，这有两个优点：一是使经纪人在起步阶段的最初几个月内，得到一定的固定工资，能够有一定的收入保障，以吸引有潜力的经纪人加入；二是能使经纪人有足够的压力与动力去积极地开发客户、服务客户。过了过渡期后，经纪人就可完全或主要以佣金提成作为收入了。这一点在欧美、香港、台湾等地，尤其是四五十年代的美林公司做了完美的验证。但是，券商不愿意采取这种形式，因为券商会担心经纪人在过渡期后仍然没有建树而白白地支付了几个月的工资。
（2）怎样实施固定工资与佣金提成相结合。①首先，要使经纪人制度真正成为一种具有核心竞争力的业务模式，必须要有一定的前期投资。只有这样，才能吸引到有潜力的经纪人，培养起真正属于自己的经纪人队伍，才能冲破经纪人业务上的瓶颈。实际上，相对于大规模的技术投资、自营来说，在经纪人身上投资的风险要小得多，而收益的潜力却要大得多。另外，虽然经纪人有一定的流动性，但当一些经纪人离开公司时，该经纪人的大部分客户都会留在公司，变成公司的客户。根据香港辉立证券公司的资料显示，在1998年离开公司的15位经纪人中，平均每位经纪人有60多个客户，这些客户在经纪人离开公司后，约有80%继续留在辉立证券公司买卖股票。从中可以看到，当经纪人离开公司，客户的流失率并非如一般的看法，即客户都会随经纪人转到另一家公司去。因为客户要结束账户，重新开户及转托管股票等问题会相当麻烦。一般来说客户在一家公司买卖股票后，如果公司及经纪人的服务妥善，大都不愿转去另一家公司。所以，重要的是怎样减少这种前期投资，只有通过实践才能发现。②其次，要有相应的高质量的培训与考核制度。国内也有一些券商采取过这种薪酬和分配形式，但却没有相应的培训与考核制度跟上。对于新入行的经纪人来说，各方面都很陌生、缺乏经验。如果没有什么培训，不教给他们一些方法，成功率当然会很低。如果还没有相应的考核制度，其成功率就更低了。③要分两步走来培育和推进这种薪酬和分配制度。第一步，主要是以固定工资为主，加强培训和工作量考核。在新经纪人最初的一段工作时间里（至少3—6个月），可以规定每周至少要接触多少客户，才能取得标准的固定工资。达不到要求的可能要扣钱，而超过的话则可能有奖励。这样，对新经纪人来说，最初的业务压力相对较小，可以有一定的收入保障，增加工作的信心；同时，工作量的要求又使其必须积极地去接触客户，避免拿钱不做事的情况。第二步，过渡到佣金提成为主的分配方式，进行自然淘汰。那些有潜力的经纪人会更愿意接受提成的方式，因为这样他们可以有更大的发展空间。而那些无法继续开发客户的经纪人，就会自已选择离开。
（3）固定工资制可以作为一种激进的薪酬和营销策略。由于在以佣金提成为主的薪酬体系下，经纪人不可避免地会频繁向客户推荐热门信息和证券，怂恿客户频繁买卖，所以实行经纪人固定工资制，将有助于向公众保证只有在真正符合客户的最佳利益时，经纪人才向他们推荐证券的买卖和提供投资建议。同时，经纪人的主管通过对经纪人进行定期评估，核定其固定年薪，也可发放年终奖，以反映他们对公司盈利的整体贡献。美林在20世纪30—70年代通过采取这种薪酬和营销策略，增加了大量新客户，创出了压倒竞争对手的重大竞争优势。
5.1.4经纪人的组织结构
为了确保经纪人制度的正常运作，充分发挥经纪人的作用，可设立经纪人管理部。经纪人管理部的主要职责为：负责经纪人的招聘及培训工作；组织经纪人进行业务拓展活动；负责经纪人的考核、晋升及淘汰工作，维护公司的声誉。
经纪人管理部的主要岗位有以下四项：（1）经纪人；（2）业务主任（组长）；（3）部门副经理。（4）部门经理（市场总监）。部门经理、副经理在组织、培训、经营管理、授权、督导作战、个人魅力等各方面都必须具备相当的能力。经纪人管理部经理是经纪人的核心，是业务拓展工作的计划者、实施者。从长期发展角度看，部门经理或市场总监人选在有可能的条件下，最好能从优秀的台湾证券经纪从业人员中聘请，对经纪人模式的初期启动、人才培养以及建立起一支真正的经纪人队伍将有极大的益处。引进台湾证券经纪从业人才主要不是要他们来做市场，而是要把人文环境相近的的优秀管理经验、营销方式引进来，并负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。
实行经纪人制度后，营业部总经理的主要责任逐渐变成了管理、营销和公共关系：①行政责任，包括人事、工资和后勤支持等；②作为公司在当地的首席发言人面对公众，拥有出色的演讲能力很重要；③对客户进行非正式访问，以示对客户的友好、欣赏，并接受投诉、建议。这实际上部分地分担了市场调研员的角色。
5.1.5经纪人的业务开发
（1）采取进攻性的市场营销策略。在每个阶段培训中，都有市场营销课程，并有多种业务开发活动和形式，使经纪人能有机会把营业部的优质特色服务推广到更多地方，让更多的客户了解并接受，从而把自身的优势真正转化为效益。
（2）市场开发方法。综观国内外典型的做法，市场开发可以概括为以下几种主要的方法：①打陌生电话；②参加各种聚会和与社团接触；③举办讲座或公众论坛，但必须要经过经纪人管理部的批准；④利用运动或娱乐，比如与客户一起打高尔夫、打网球等；⑤上门拜访。正如爱德华·琼斯的做法，经纪人对社区具体每一居民的财务状况和熟悉程度，只有亲自上门拜访了解，才能获得；⑥广告。公司每年可投入适当的广告，用以灌输投资机会、扩大知名度和品牌优势，从侧面促进经纪人的业务开发；⑦注重营业网点的选址。在方便的街区或路口营业，给客户带来方便的同时，也给予经纪人开发客户的优势。
（3）注重利用经纪人团队开发的力量。目前我国经纪人制度正处于起步阶段，单个经纪人的营销能力和适应能力普遍较低，只有把经纪人组成业务开发团队，协同作战，才能不断锻炼经纪人的综合能力，调动经纪人的积极性，取得较好的业务开发成效。比如，富友证券的销售小组、西南证券的客户关系三人小组、平安证券的营销团队等，就注重利用经纪人团队开发的力量。
5.1.6经纪人的客户维护
（1）经纪人维护客户的方式主要是为客户提供服务，内容主要包括：①为客户提供财务计划书；②为客户投资交易各种金融工具（包括股票、债券、共同基金等）提供便利（包括为客户下单、定期寄送对账单等）；③提供及时的信息资讯；④根据客户的风险偏好提供投资组合等。经纪人依靠公司强大的后台力量，通过统一的信息平台为客户提供以上相应的服务。
（2）对客户进行有效维护的前提是对客户重新分类，并分别把他们分给最合适的经纪人，来为之提供不同类型的服务。①把所有小型和不活跃的客户交给1—2位最没有经验的经纪人负责，他们专门保持和培养边际客户的帐户。比如，他们处理零星交易指令，把交易量增加后的以前的不活跃帐户上升成盈利帐户。②小型和不活跃的客户分离后，主流经纪人手中的客户名单将大大缩水，他们可以全力为剩余的盈利的帐户提供出色的服务。③进一步把客户分为三大组：投资者、投机者以及根据当前市场趋势不断在谨慎投资与投机之间摇摆的人。投资者分配给那些在选择证券时更多地趋向于资本保值和长期增长的经纪人；投机者分配给那些喜欢高风险和不断波动的价格的经纪人；符合投资者——投机者类型的客户分配给在这两方面都做得很好的经纪人。
（3）以“客户利益永远至上”的理念作为导向也非常重要。这是美林的成功之道，其坚持两点原则：一是鼓励客户做长期投资，二是尽最大可能降低客户的投资风险。只有客户资产的稳定增长，才是券商未来稳定收益的来源。对于过于激进的客户，要进行引导或宁愿放弃。
5.1.7对经纪人的后台支持
（1）公司有计划、有步骤地建立强大、统一的信息资讯平台，经纪人每天可以从该资讯平台获得相应的信息、投资计划和建议等，服务于客户。正是由于美林有实力雄厚的研究力量的支撑，以及功能强大的TGA系统作为信息、技术平台，才使得美林的FC可以为客户提供优质的综合性服务，并专心于客户的开发和维护。
（2）鼓励有能力的经纪人积极参与咨询服务的生产过程，以提升自身的专业服务水平，并让客户尽可能得到真正的个性化的咨询服务。
5.1.8经纪人制度的考核和激励
证券经纪人是一个非常个性化的行业，依据对国内外经纪人生态的了解与经验，对于经纪人的管理要松紧有度，重要的是要能激发个人潜能，要能发挥团队作战精神；要能让经纪人自动地、最大限度地创造最大效益，使每个经纪人自我价值得到充分体现，使每个经纪人以在这个团队里工作为荣，有成就感、满足感、归属感。
（1）考核。首先，公司要有严格的行业标准，每一个经纪人都要经过严格的纪律和业务培训，并要参加证券从业资格考试，使得经纪人在进入行业之始就严格遵守行业纪律，头脑中形成根深蒂固的行业观念。同时，建立有系统的制度保障，对于经纪人资格管理、职责、行为监管、考核和培训、利益激励等各个方面都进行明确的规定，使能够不断优化经纪人队伍，建立并保持良好的证券经纪从业人员的形象。其次，结合一定量的业绩考核。每一个经纪人都要在一定时间内达到规定的指标，比如：开发管理的客户资产、为公司带来的盈利、完成的财务计划书等指标。只有通过了如上考核的人员，才能走上正式的经纪人工作岗位。
（2）激励。必须建立一套有效的、具有激励作用的制度，包括奖惩制度和晋升制度，在内部形成竞争机制，优胜劣汰，适者生存，使每个经纪人自己的价值得到充分的体现。经纪人的收入主要来源于他所管理的客户资产带来的利润提成，所以利润提成的比例可定得高一些，以起到明显的激励作用。除了提高抽佣率外，还可推出了旨在挽留超级经纪人的长期奖励措施。在尽可能长期留住经纪人高手的同时，也应尽早淘汰绩效差的经纪人。
5.1.9经纪人制度的效益评估与分析
从短期效应来看，目前招聘培养经纪人不可能产生效益。但从经纪业务的长远发展角度，以及培养、建立起一支真正的合格的经纪人队伍来看，目前招聘、培训经纪人是较为合适的时机，因为目前证券市场处于较低迷状态（与美林公司在二战后的情况比较相似），迫切需要有真正的、合格的经纪人来开拓业务。
在投入产出方面，经纪人管理部的费用支出（估算）项目主要有：经纪人的生活补贴、部门经理薪资、通信费及必须的办公费用（场地费、电脑设备费等，尽量使用存量设备，控制另行投入）。从中可以看出：若经纪人业务拓展不顺，每月将承受一定的费用支出；但只要有合格的人选，经纪人业务达到保本运作并不困难。比如华鑫证券上海斜土路营业部2002年7月开始招聘、培训经纪人，当月就有近1000万元成交量的业绩，8月份由于行情较7月份低迷，也有近800万元成交量的业绩。
5.2经纪人制度的法律风险
由于经纪人都作为券商的代表对外开发客户和从事相关经营活动,所以经纪人专业素质的高低和个人道德品德的优劣直接影响到券商的声誉,甚至产生复杂的纠纷。另外,由于证券经纪人一直未能在法律上给予定位,由此还会涉及到劳动佣工、表见代理、损害客户利益等一系列法律问题。
（1）劳动佣工问题。社会招聘的经纪人首先面临确立何种劳动关系的问题。这些经纪人因报酬问题发生纠纷通过劳动仲裁时,由于各地劳动法规的差异,对是否存在劳动雇佣关系的认定也会有所不同。
（2）表见代理问题。即客户无法区分经纪人的性质,会认为经纪人的行为就是代表券商的行为,相应由这些行为所产生的经济和法律后果可能要由券商承担。